什么样的组织架构最适合私域流量?

许式伟 Today

以下文章来源于见实 ,作者见实

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每天一个深度案例,聚焦社交增长策略


作者 | 龙东平

 

来源 | 见实(ID:jianshishijie)

 

【前言】

 

蘑菇租房联合创始人龙东平在“见实私域流量大会”上,是分享To B私域流量试验在组织架构中的重要嘉宾。

 

这和一个数字有极强关系,蘑菇租房有3万家类似于中小型自如、蛋壳等出租机构,为他们提供SaaS管理工具,从而提高效率、降低管理成本,解决供需端流量的同时,还有金融体系和供应链等等。

 

龙东平提出了To B端平台想要通过私域流量来做点什么,先体会三点:一是组织结构就是生产力;二是私域流量的本质决定了它是一个一把手工程;三是打造一个创始人强IP的强内容运营矩阵。


再往细节展开:

第一个体会所指,他认为:组织文化的搭建,会大于绩效考核。因为做考核的标准永远测不准,不如将重点放在组织文化和组织架构上。龙东平团队采取的是项目制做法,每一个人都是项目里面的领导,其他人只管过来配合。


第二个体会所指,服务于To B客户“U型”的连接方式是不可取的,损耗率可能在95%以上。他给到确切方法是一定要通过微信点对点去连接客户。并特别提到,这个方式会是“钢索般的连接”。


第三个体会所指,以龙东平自己为例:他今年3月份开始写自己的公众号「龙东平手记」,发文十几天之后,他感慨地发现自己:仿佛跟这个世界真的连接上了。他公众号粉丝并不多,但阅读量很高,常常外界会误以为这是至少有几十万粉丝的大号。


他亲自经历为自己打造出一个强IP之后,他认为:每一个人以后不再是掌握计算机的办公自动化,不能再是只掌握英语,还能写公众号,这三个东西可能是大学毕业走向社会必备的三样东西。他还提出:尤其是企业创始人,更加应该站出来去写一个公众号。 


现在,让我们一起回到见实私域流量大会的现场。听听蘑菇租房龙东平对私域流量那三点体会更深刻的理解。同时,他还明确指出三个趋势:一是公司制的黄昏,二是管理已死,赋能崛起,三是信息的不对称带来巨大红利。

 

【以下为正文】

 

今天重点讲To B端。一个公司能够取得成功的原因有三点:战略正确、组织够创新、人员非常匹配。如果公司出问题了,一定逃不出这三点。今天我的分享将会集中在组织层面来看整个私域流量实战里在组织层面会发生的变化。接下来从分享三个体会开始。


三个体会

 

 

第一个体会:组织结构就是生产力

 

在我看来,一旦公司组织架构足够清晰,就能够带来足够的生产力的提升。包括去中心化组织架构的调整,我们采取的是项目制做法,每一个人都是项目里面的领导,其他人过来配合他。我们启动了非常多的项目,像头条是蘑菇租房To B端App中一个咨询频道,头条承载着内容输出。

 

我们也在做行业出租公寓的行业自媒体,自媒体又跟着巨大的社群,我们几乎把整个中国所有的从业者,做出租、包租生意的从业者,都用社群的方式连接了起来。然后驱动的是,做装修、做设计、卖家电的都来找我们合作,找我们来投广告。


我们还在做公开课,比如录制课程做知识付费;还有达摩院线下的沙龙活动等。这些都会分成项目制,一个一个项目,分别由一个人全权负责,基本不用干预他们做的事情。

 

在文化层和组织架构层,我们也做了很多尝试。这是我们自己运用的一个公式:增长=文化(立方)乘以组织架构(平方)乘以方法论。



我想要说明的是文化最关键。首先老板要控制自己的控制欲,从中我有很多体会和教训。比如老板经常会认为自己很牛,认为自己的决策非常正确,或者认为自己很多事情都可以做。

 

其实不是这样的。在我看来老板们更多是来自于信息获取的优势,因为你是企业的老板,很多行业信息会向你这里汇集,从而会认为自己很聪明,也认为做出了很多聪明的决定。

 

其实很多都是你自己的幻觉而已。比如下面的同事,精心策划了一个方案,给你做决策的时候,你只用了2分钟就把它拍死了。其实真的没有必要,因为作为老板的你非常忙,有很多事情,要去见投资人,要跟股东们谈,要去行业中参与很多事情,根本没有太多事情思考那些非常一线的方案。

 

老板们要知道的是,年轻人加入到公司是来做事情的,不是来混日子的。所以应该把文化层和架构层都调整好,从而思考应该怎样调动他们的积极性,怎样做决策会更加合适。所以,我认为如果想在一个领域获得成功,把组织架构调整好就是生产力。



这张图上面的说法,是我前两天在朋友圈看到的一张图,它反应出一些趋势。比如反应出管理机制上出现了某种变革,不再是原来那种从上往下的管理方式,会转变为从管理到赋能的方式。

 

我认为组织文化的搭建,会大于绩效考核。尤其在微信生态内,微信经常会有很多变化,如封号原则等等其它迭代和调整,每天都在更新,不停在变。所以我们发现如果做考核的标准永远测不准,与其是这样,还不如不要将时间浪费在这。重点把组织文化和组织架构想清楚。

 

第二个体会:私域流量的本质决定了它是一个一把手工程

 

私域流量解决了营销环节最大的一个痛点,触达。做营销、做市场的会发现,我们产品也不错,但是客户不知道,怎么让他知道呢?其实就是不断在解决触达问题,最早的触达形式是CCTV,后来是电梯广告,再到后面变成流媒体,再到现在几乎所有人的时间都耗在手机上,耗在微信上。

 

私域流量可以解决触达的问题,而且我认为是一个史无前例的高触达率。

 

比如我们自己,原来除了通过App,把产品推送给客户之外,如果想要影响客户的决策者,影响到客户的老板,传统的触达方式只能通过,比如华为区域总经理、区域总监再到城市的负责人,城市负责人再到城市经理,再往下可能是城市主管,再往下是城市业务员,这些环节一条线下去,再到客户的业务员,再往上再到客户的业务主管、业务经理、业务总监,再到客户的老板。

 

这些都是一个“U型”的连接方式,损耗率非常高。可能会带来95%以上的损耗,但如果通过微信点对点的连接方式,一下子会发现连接可以堪称是:钢索般的连接。

 

早期,我们做To B的连接是非常弱的,像一根绳子一样,而且这根绳子是业务员和对方业务员建立的连接,一旦这根线断掉,再想重新建立连接非常困难。所以导致后面新来的业务员需要从前面业务员那里交接客户,重新做拜访。

 

如果通过微信的方式加回他,发现连接是多层次的,不再是一根线的连接。比如从“关注签单”到“关注用户本身”的惊险一跳。但是,通过微信连接之后,除了签单,接下来更要关注客户每一天使用产品的反馈,如有任何抱怨第一时间通过微信解决,非常快,做到迅速反应。从而通过即时高效触达的条件,可以收获到客户们非常鲜活的反馈,也会促进产品迭代的升级速度。

 

这些本质一旦认清楚,做私域流量不是去外面找一个私域流量的高手,找一个总监、VP过来,可能就把这些事情做好了。如很多在做事情总监们的痛点,明明知道是客户反馈,但公司推不动,为什么推不动?可能是上级对这件事情不感冒,因为聚焦点不一样。所以,如果你是总监,必须要去管理好你的老板,进行向上管理。

 

第三个体会:打造一个创始人强 IP 的强内容运营矩阵

 

有两个意思,一是拥有一个强内容IP矩阵,二是拥有一个强内容矩阵。 

举个例子,今年3月份我开始写自己的公众号,叫“龙东平手记”,随手记的意思。3月份连续写了20篇,发文十几天之后,发现我跟这个世界真的连接上了,其实这个号并没有太多粉丝,但阅读量比较高,被外界误以为至少有几十万的粉丝。


那么我得到了什么呢?20%的转化率,也就是20%的人会添加我的个人微信号,全世界各种各样的人找我沟通,有瑞士做酒店民俗的、硅谷的、新加坡的等等,这种体验是我以前没有过的。


所以,非常提倡大家做尝试。每一个人以后不再是掌握计算机的办公自动化,不能再是只掌握英语,还能写公众号,这三个东西可能是大学毕业走向社会必备的三样东西。 

尤其是企业创始人,更加应该站出来去写一个公众号。其实这一点,直到有很多人加了我微信之后,我与他们有了沟通,才发现真的是这样,现在几乎不在电脑上工作了。听闻很早期的淘宝人蒋总,他严格要求自己不使用PC,全力移动办公,也鼓励下面的人全力移动办公。禁止用电脑,所有的工作都通过手机完成。



张小龙是值得被颁的一个诺贝尔奖,为什么呢?

 

微信在不到10年的社交统治中,所创造的生产力比过去一切时代创造的全部生产力还要多、还要大。因为,世界人均的财富从公元元年到18世纪工业革命是没有提高的。我们每个人能触达朋友的数量,我认为在微信出来之前的一切时代,也都没有提高过,微信之后改变了。

 

在我看来微信非常有价值,第一次工业革命造成了贫富差距的拉大,第二次工业革命出现之后,贫富差距再次拉大。那么,微信出来之后大家有没有发现,以拼多多为例,他们快速快速挖掘到了整个微信体系内的流量,实现了流量爆发。

 

微信相当于是一个“社会公用”的一个大流量池。所有变化直接取决于你对它有没有足够深的认知和理解,从而抓住红利。

 

三点小的趋势

 

 

第一个趋势:公司制的黄昏


 

“工业革命、时代与技术背景、1862公司法契约合同和激励、积分与保温杯用户定价权转移、M2C往C2M用户企业、打补丁VS新操作系统”,这是龚焱教授提出的公司制会走向黄昏的几个背景。

 

怎么理解呢?

 

你帮我做裂变,能给你什么呢?只能给到你积分。如坐飞机,航天公司给你送的里程越多积分越多,积分的价值只是换一个保温杯而已。

 

从这个角度出发来看,那么,员工的利益、公司股东的利益和用户的利益,三个关系的博弈,从一开始到后来,可能会走向一体化。

 

一体化之后,我们可以怎样解决用户、员工和股东,这三者间的利益呢?我们发现在公司制背景下,非常难解决。比如一个公司,后面有更牛的人进来,怎么办?是没有办法分他更多股份的。

 

第二个趋势:管理已死,赋能崛起

 

新一代年轻人他们非常有活力,非常有思想,是微信的原住民。从而对新东西的认知,从某种程度上来说,可能会超过上级,所以考验的是,我们如何去充分调动他们更多的潜力出来,赋能最强调是激发他们的兴趣。

 

我们在做私域流量的时候,我个人理解就像:海盗在打劫,不像是军队规范化的方式,更像是不停地试探不停地完成,面对高度不确定性和目标的不确定性。由此,一定会给团队带来持续地挫败感。那么,我唯一需要做的是,怎样让他去面对这些挫败感。

 

最有利最好的方法,就是激发他自己的兴趣,让他全程负责,他想怎么干就去激励他。从而再去把组织文化和架构搭建好,甚至可以通过刻意设计去驱动同事与同事之间有效地互动。

 

曾明教授曾经在谷歌考察的时候发现一个案例:发现谷歌排队不会超过4分钟,4分钟以后大家会掏出手机,4分钟之内大家会思想碰撞会聊天。这其实是费尽心思的设计。

 

如此看来,如果你身为老板发现公司沟通太少,部门老大和另外一个部门老大基本上不怎么沟通,就可以适当在公司多放一点沙发,多创造一点大家能够坐下来聊的场景,如提供免费水果。人和人一旦熟悉了之后,战斗力就会上去,这个非常重要。

 

第三个趋势:信息的不对称带来巨大红利

 

我不认同经常有人说:现在红利没有了,又是移动互联网的下半场,真是没得玩了。

 

我觉得每一代人都有每一代人的红利,每年都会有新的红利。互联网最大的谎言之一是消灭了信息不对称。其实不是,而是更加促进了信息不对称。


大家有没有发现“人以群分”,人越来越以“群”分了,人与群分会带来什么呢?会带来认知差异,这波人在一起探讨碰撞,认知就会提升。

 

相反,另外一波人如果没有进到圈层里,他的认知提升是慢的。所以造成的是有的人可以抓住红利,有的人抓不住红利。


比如有的人通过私域流量玩法,有的人可能做微商,坚持下去就做大了。这本身就是认知差异决定的。高价值的信息,其实就是情报,是用钱买来的。最终会形成“马太效应”,用中国的话讲就是“旱得旱死,涝得涝死”。

 

能不能把认知提升上去,把听到想到的用到实战中去。 

“如果你要造船,不要雇人来搬木头,不要指派任务和工作,而要叫他们渴望那无边无际的大海”,这句话是《小王子》里面非常经典的一句话,被很多人引用。 

怎么理解呢?意思是,老板们要去做激发的下属的事情,让他们渴望做这件事的意义价值,把这些事情讲透,去渴望那无边无际的大海。

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